Ключевые компетенции компании- это такаие компетенции, наличие которых позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, и тем самым обеспечивает конкурентные пимущества. Это может быть технология, ноу-хау, организация процессов, связи с клиентами, связи с поставщиками и даже внутренняя культура.
Ключевая компетенция должна удовлетворять трем критериям:
-
Она дает потребителям определенные выгоды
-
Ее сложно скопировать конкурентам
-
Ее можно применить ко многим продуктам и даже рынкам
Современное понимание ключевых компетенций, открывает путь к долговременному лидерству на рынке.
Один из способов ее определения - выявление потребностей клиента и того как компанияможет удовлетворить эти потребности.
Необходимо ответить на вопрос: чем компания должна заниматься сегодня и завтра для удовлетворения клиентских потребностей?
Отвечая на данный вопрос можно прийти к выводу, что текущая деятельность компании не является ключевой компетенцией.
Например: компания Honda приняла решение не ограничиваться только производство мотоциклов, и определила свою ключевую компетенцию как “ производство двигателей внутреннего сгорания”.
Вся идея модели ключевых компетенций в том, что каждая компания может быть успешной только в некоторых аспектах ( а не во всех) . И зная их, необходимо прикладывать усилия для их защиты от копирования и максимально фокусироваться именно на этих компетенциях.
Кстати именно поэтому желательно чтобы ключевые компетенции были сформулированы достаточно широко, чтобы компания могла гибко реагировать на рыночные изменения.
Например после того как компания ксерокс определила себя как "компания документов", а не просто как производитель копировальных аппаратов, она смогла более эффективно использовать возможности других сегметов: факсов, сканеров и прочего оборудования работающего с документами.
При решение кейсов вам нужно обратить внимание на то, соответствуют ли планы компании ее ключевым компетенциям. Если вдруг выяснится что компания занимается не своим делом, то возможно ей следует рассмотреть возможность продажи или закрытие тех подразделений, которые не соответствуют ключевым компетенциям.
Например: компанияPepsi закрыла свое ресторанное и направление после того, как сделала вывод, что ее компетенции в производстве и продаже напитков, а не управление ресторанами.
